Visie op trainen
BMC is een bureau dat een sterke reputatie heeft op het gebied van nuchterheid, implementatie en no-nonsense. BMC levert praktijkmensen bij uitstek, experts op hun vakgebied. Ze handelen vanuit concepten en visies en zijn vanzelfsprekend gericht op het realiseren van resultaten. Bij het ondersteunen van veranderprocessen door middel van opleiding en trainingen mikken wij op méér dan kennisoverdracht of vaardighedenvergroting. De meerwaarde zoeken in echte gedragsverandering. En daar hoort een kernachtig en compact programma bij, gericht op effectieve communicatie.
In onze opleidings- en trainingsprogramma’s staan een aantal centrale opvattingen rondom leren en veranderen centraal. Die zetten wij hieronder uiteen, in het kader van uw trainingswensen.

Uitgangspunten
Persoonlijk leiderschap, kwaliteit, duurzame inzetbaarheid, flexibiliteit en vitaliteit binnen een economisch gezonde situatie zijn kernwaarden die gelden voor de moderne publieke organisatie. De kernwaarden vertalen zich in concreet waarneembare houding en gedragingen: competenties. Dat vraagt om competentiegericht opleiden. Echter, competenties kun je niet onderwijzen. Competenties kun je gelukkig wel leren. Het gaat bij competentiegerichte leertrajecten om het aanleren van zichtbaar en toetsbaar ander gedrag. Leren raakt dan ook de dieperliggende waarden en overtuigingen; over de mensen die er werken, over de wereld van nu en van morgen.

Binnenkant-leren en buitenkant-leren
Om dit duidelijk te maken introduceren we het principe buitenkant-leren en binnenkant-leren:

Buitenkant-leren
Vaardigheden : Betrekking op doelen.
Gedrag : Betrekking op acties.
Omgeving : Betrekking op reacties.

Binnenkant-leren
Zingeving : Betrekking op missie.
Identiteit : Betrekking op waarden.
Overtuiging : Betrekking op motivatie.

Op de eerste drie niveaus gaat het vooral om zogenaamde oplossingsgerichte vragen. Het leren over de omgeving, het eigen gedrag en de eigen capaciteiten noemen wij buitenkant-leren. Een training of een cursus brengt de oplossing dichterbij. Leren op de niveaus overtuiging, identiteit en zingeving heet in dit model binnenkant-leren. Vragen die ingaan op deze niveaus noemen wij ontwikkelingsgerichte vragen. Hier zijn intervisie, coaching en supervisie middelen die je een stap verder kunnen helpen. Wanneer de oplossingen op een bepaald niveau niet meer werken, is er een leersprong nodig naar een hoger niveau.

Een verandering op overtuigingsniveau zal op den duur een verandering op gedragsniveau met bijbehorend effect op omgevingsniveau opleveren. Omgekeerd hoeft een verandering op gedragsniveau niet per sé verandering op overtuigingsniveau te betekenen. Bij binnenkant-leren komen vragen aan de orde als: Wat maakt een werkdag voor jou tot een succes? Wanneer heb je optimaal gefunctioneerd, het beste van jezelf kunnen inzetten? Wanneer kom je thuis met het gevoel ‘yes, dit is waar ik het voor doe’. En wat maakt dat je moedeloos tegen jezelf zegt: ‘Wat een afschuwelijke dag, als ik zo tot mijn pensioen door moet...’?

Het risico van buitenkant leren - gericht op vaardigheden en gedrag - is dat er opgespoord wordt wat er ontbreekt bij mensen, ten einde dat te ‘repareren’. Dit brengt het gevaar van de professionalisering met zich mee: mensen gaan zich richten op allerlei externe specificaties. ‘Je aanpassen’ is in dit model wat anders dan leren. Zelfsturing, eigen reflectie en motivatie raken hierdoor maar al te vaak afgezwakt. Binnenkant-leren kiest het vertrekpunt in de kracht van mensen. Inspiratie en bezieling zijn geen leuke bijverschijnselen die het werken aangenamer maken. Er is een rechtsreeks verband met de kwaliteit van het product of de dienst die mensen leveren. In contact zijn met wat je ten diepste motiveert blijkt er echt toe te doen. Natuurlijk zijn competenties, zoals beschreven, fundamenteel voor het effectief en efficiënt functioneren en om zicht te hebben op de vraag wat de organisatie van je verlangd. De vraag is echter legitiem in hoeverre die zijn afgestemd op de innerlijke motivatie van mensen en op hun persoonlijke kwaliteiten. Alleen als de verschillende niveaus met elkaar sporen, kan er sprake zijn van optimaal leren.

Een rol oppakken
Een rol is een regulerend principe dat ons in staat stelt om te doen wat nodig is en wat verwacht wordt in een bepaalde situatie. Het is een patroon van ideeën aan de hand waarvan wij ons gedrag in relatie tot een specifieke situatie organiseren. In ons leven hebben wij meerdere rollen (op het werk: leidinggevende, begeleider, coördinator, in de privé-situatie: ouder, partner, vriend) en komen er nieuwe rollen bij. Een rol is geen statisch gegeven. Ieder moet in elk systeem zijn rol zelf ontdekken, begrijpen en op zich nemen. De wijze waarop iemand een rol op zich neemt, is gebaseerd op een interactie tussen eerdere ervaringen, gevoelens, waarden, ideeën en motivatie (Wat breng je mee als persoon?) en datgene wat in het systeem wordt verwacht en wat passend is in relatie tot ‘waar het systeem voor is’.

Het effectief oppakken van een rol geeft mensen autoriteit (en geen macht). Een rol - en dus ook de autoriteit - is niet te krijgen en wordt niet gegeven.

Didactiek
Het bespreken en uitwisselen van beelden die passen bij de rol binnen de organisatie leidt uiteraard niet tot waarneembaar ander gedrag.

In de didactiek die wij voorstaan gaat het primair om het resultaat. Tijdens de momenten waarop leren plaatsvindt staat het resultaat van gedrag en actie centraal. De focus verschuift van de vraag “ Hoe moet ik het doen” naar “Hoe zorg ik dat ik effect heb”. De complexiteit en ambiguïteit van het werk wordt in de bijeenkomst als vertrekpunt genomen. Dit betekent dan ook dat praktijkcasussen uitgangspunt vormen bij het leren.

Korte momenten van theoretische uitleg worden gekoppeld aan ervaringen van de deelnemers. Belangrijk hierbij is dat de deelnemers de vrijheid en de veiligheid ervaren om te oefenen, te experimenteren met nieuw gedrag en zich openstellen voor feedback en reflectie. Tijdens de bijeenkomsten worden de deelnemers gestimuleerd om uit de ‘comfort zone’ te stappen en nieuwe manieren van sturen, communiceren en leiding geven uit te proberen.

Verbinding
De thema’s die centraal staan bij het de verdere ontwikkeling van de organisatie veronderstelt een oriëntatie op verbinding. Het zoeken naar een verbinding met anderen vanuit de eigen eigenheid en verantwoordelijkheid is een belangrijke voorwaarde voor collectief leren. Het gaat hierbij om een verbinding tussen het individu en zijn eigen zingeving en ambitie, tussen de onderlinge betrokkenheid en tussen de interne en externe betrokkenen.

Leren door reflectie
Het uitgangspunt is: ‘Je bent je eigen instrument’. Het gaat niet primair om het uitbreiden van vaardigheden en kwaliteiten, maar om het (anders) inzetten van kwaliteiten die je al hebt. Daarvoor is reflectie op het eigen handelen in het hier en nu nodig: ‘Wat doe ik (en wat doe ik niet) en welk effect heb ik op de ander?’ ‘Hoe kan ik situaties die ik lastig vind anders aanpakken?’

100% verantwoordelijkheid (actorschap)
Iedereen is verantwoordelijk voor zijn/haar aandeel in het organisatieontwikkelingsproces. Om het proces te laten slagen zal er een actief beroep worden gedaan op alle deelnemers. ‘You are all part of show! Ieder wordt actief aangesproken op zijn/haar bijdrage en er wordt verwacht dat ieder ook sturing geeft aan het eigen leer- en ontwikkelingsproces.

Theoretische onderbouwing
Tijdens de sessies wordt gebruik gemaakt van de inzichten en het gedachtegoed van de Transactionele Analyse, de communicatie- en systeemtheorie, de theorieën van Stephen Covey en Daniel Ofman. 

Klik hier voor het downloaden van de leaflet 'Ontwikkeling van mensen en/in organisaties'.

Klik hier voor het downloaden van de leaflet 'Trainingen op maat'.

Klik hier voor het downloaden van de leaflet 'Conflicthantering'.